La gestion d’une crise et du stress en entreprise

Une crise est la rupture d’un équilibre existant. Or, une crise est souvent analysée par le petit bout d’une lorgnette réductrice qui cache une phase d’un vaste mouvement dont la source tient aux enjeux en cours et la résultante est le stress.

Ce parcours peut être schématisé par une « chaîne de destruction de valeur » qu’il s’agit d’identifier dès que possible pour mieux la maîtriser :

Un bon marketing d’influence pratiqué au sein de l’entreprise permet de gérer tout type de crise en général et les crises de réputation en particulier. En effet, dans les 7 étapes qui constituent la chaîne de destruction de valeur, une action sur les perceptions permet soit de se prémunir d’une crise, soit de l’anticiper, soit de la manager au mieux des intérêts de l’entreprise.

La connaissance des enjeux et des risques

Une crise naît de l’existence d’enjeux : la question clé est donc de savoir quels enjeux il faut protéger et défendre. Jean-Claude Frézal, ex PDG du groupe ONET, indique qu’un enjeu comporte trois volets :

• un acteur qui porte l’enjeu, donc le décideur ;
• une mise qui se traduit par un gain espéré ou une perte possible ;
• un objet qui est la raison de l’enjeu.

Avant d’élaborer sa stratégie, tout dirigeant doit maîtriser ses risques en débutant par déterminer son risk appetite, c’est-à-dire le niveau de risque qu’il accepte pour son entreprise dans le but d’accroître sa valeur.

Outil de marketing d’influence, la matrice de Farmer constitue une bonne aide à la décision. Plus le risque est grave et probable, plus il est inacceptable. Il s’agit donc de transférer les risques inacceptables en risques à surveiller de près.

Pour gérer ses risques opérationnels, l’armée de l’air respecte 4 règles :

• ne jamais accepter de risques inutiles ; pour cela, il faut très bien connaître son environnement ;
• comparer les risques pris et les gains attendus : le jeu doit en valoir la chandelle ;
• ne faire prendre la décision d’acceptation du risque que par l’autorité responsable ;
• disposer de barrières, de procédures, de contrôles et de limites dans les attributions de chacun.

Ensuite, il convient de cartographier ces risques, classiquement catégorisés en risques entreprise, risques projet et risques produits, avec les 3 niveaux de prise en compte que sont la gouvernance, l’appréciation et la maîtrise.

Le déclenchement de la crise, l’incertitude et le stress qui en résultent

La crise est déclenchée par une information ou par un incident/accident. Pour la première, il convient de remonter à la source de l’information pour autant éviter la perte en ligne que la distorsion, de manière à analyser la situation sur la base d’une information de qualité. Chacun connaît les montées en température qui ne reposent sur rien de concret ! C’est ainsi qu’on peut très vite lutter contre une rumeur en agissant vite sur les perceptions de manière à rassurer et vite éteindre l’incendie.

Risques et menaces sont souvent confondus :

• un risque peut arriver par accident ou survient comme conséquence d’une action délibérée : imprévisible par nature mais envisageable, on peut s’en prémunir en amont en s’organisant ;
• une menace résulte de la volonté de nuire d’une personne ou d’une organisation : elle peut être dormante ou se matérialiser par une offensive, notamment d’un concurrent.

Dans l’entreprise, par exemple :

• le départ d’un collaborateur-clé est un risque car ce dernier annonce rarement la couleur ;
• une attaque en réputation est une menace permanente si une ligne rouge est franchie ;
• une coopétition entre concurrents pour conquérir un marché allie risque de divulguer des informations-clés et menace si le concurrent-allié s’en sert contre soi.

En ce qui concerne l’incident, le recours à une procédure connue qui a fait l’objet d’entraînements permet de gérer la situation de manière sereine. Pour cela, il faut avoir préalablement scénarisé les crises possibles ; on en revient à la maîtrise des risques résultant de leur bonne évaluation.

La crise mène vers l’incertitude due à l’inconnu ; elle peut soit être raisonnablement circonscrite, soit être excessivement démesurée. Et l’inconnu, c’est le vide, c’est le début du stress. Selon Eric Gosselin, professeur de psychologie au travail à Québec, plus de stress, c’est moins de performance et moins d’efficacité dans 75 % des cas – certaines personnes en ayant besoin pour être stimulées, cas de 10 % d’entre elles. Selon l’Institut national de recherche et de sécurité, le stress apparaît quand il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement, et la perception de ses ressources pour y faire face.

Que dit le marketing d’influence ?

Le marketing d’influence a pour objet d’agir sur les perceptions qui sont au cœur des problématiques de crise et de stress. Ainsi, au lieu de gérer le stress qui est une conséquence subie, il faut en traiter les causes pour mieux s’en prémunir. Pour cela, il faut planifier ses actions dans leur contexte et leur écosystème, anticiper ce qui peut arriver, disposer de capacités de réagir à chaud et suivre les résultats de ses actions.

L’homme demeure au centre du processus de décision et d’action, avec ses envies, ses peurs, ses capacités et surtout ses perceptions. Car une crise gérée avec des collaborateurs sûrs, confiants et solides n’est plus une crise mais un challenge presque sympathique de plus à relever ! Ainsi faut-il les connaître, veiller les signaux faibles comme un mal-être, une souffrance, une absence inexplicable, des réactions violentes, etc., leur faire confiance dans les tâches quotidiennes et créer de la cohésion et les conditions de la confiance. Il est aussi indispensable de développer une culture du « retour d’expérience » pour retenir les leçons de ses réussites comme de ses échecs.

Conclusion

Check-list de la gestion de crise

1. Cartographiez vos risques.
2. Atténuez vos risques par des mesures de contrôle et des limites à ne pas dépasser.
3. Prévoyez les réponses aux risques qui peuvent se matérialiser.
4. Entraînez-vous à mettre en vigueur votre plan de prévention.
5. Vérifiez l’information à la source de la crise.
6. Créez au préalable la confiance autour de vous pour fortifier votre capacité de réponse.

En résumé, si vous voulez éviter le stress, évitez la crise donc prévoyez ce qui peut arriver car il n’est rien de moins probable que ce qu’on a préalablement anticipé. Ensuite, comparez ce que vous avez prévu et ce qui arrive, piochez dans vos fondamentaux, capitalisez dans votre capacité d’influence : vous aurez une longueur d’avance pour orienter le mouvement dans la direction qui vous sera la plus favorable. Et n’oubliez pas qu’en tant que dirigeant, une crise est également synonyme d’occasions à saisir, voire de renouveau…